Alte Denkmuster aufbrechen

Es beginnt in der Familie. Für die Führungskultur.

 

 

Implementierung bewahrt Firmen vor dem Bankrott

In vielen Verwaltungen und Unternehmen hat es sich schon länger etabliert, jährlich vorsichtige Erfolge vorzuweisen und am Jahresende wenige Prozent Verbesserung auszuweisen. Verlässlich, auf Nummer sicher geplant, ohne Risiko für Gesellschafter und Mitarbeiterschaft sowie für die Boni der Führungskräfte. Mit dieser stetigen Perfektion entstanden hunderttausende Hidden Champions und unzählige Weltmarktführer in ihren Nischen. Leider ist Letzteres zunehmend Geschichte in Deutschland, weil die risikoarme Verlässlichkeit jedes Infragestellen und Neugestaltung des eigenen Geschäftsmodells verbietet. Sie ist der Bremsklotz
einer digitalen Transformation in den Betrieben, weil sie zwar Geschäftsmodelle verändern und Zukunftschancen eröffnen würde, aber Kapitalwagnis und Investitionen erfordert. Zu wenige deutsche Betriebe haben die nötigen „Mutausbrüche“, während Mitbewerber insbesondere aus Asien und USA immer häufiger weit vorauseilen. Der Grund für dieses ungestüme Voranpreschen? Weitere Grenzen, weniger Regularien, Freiheit im Denken, Kreieren und Tun. Ganz nach dem altbekannten Motto „Die Gedanken sind
frei“, einem von Hoffmann von Fallersleben, das er schon im Jahre 1842 dichtete und dessen Inhalt bis heute nichts an Aktualität sowie Brisanz verloren hat.

Dieser aufgezeigte Trend lässt sich seit Jahren beobachten. Jüngst wurde diese Entwicklung für Deutschland sogar offiziell bestätigt: Bei der digitalen Wettbewerbsfähigkeit 2021 liegt Deutschland auf dem vorletzten Platz in Europa, knapp vor Albanien (Quelle: European Center for Digital Competitiveness ECDC, 9/2021) sowie unter den G7-Ländern Vorletzter, vor Japan. Ursächlich sind gemäß der Studie eine schlechte Verfügbarkeit von Risikokapital, schlechte digitale Fähigkeiten der Bevölkerung sowie eine negative Einstellung zu unternehmerischem Risiko.

In den Unternehmen drücken sich die Ursachen aus als Zwang zur Verlässlichkeit im Sinne risikoscheuen Verhaltens bei hohem Reporting-Aufwand, sowie als vorsichtig misstrauische Unternehmenskultur, im Sinne von Kommunikation und Arbeitsweisen. Wenn beispielsweise „die Alten“ immer recht haben, dann würgt dies den Ideenreichtum der jungen Nachwuchstalente und eine Kommunikation auf Augenhöhe ab. Dies führt regelmäßig zum stillen Tod vieler Innovationen und neuer Geschäftsmodelle, der in der Innenperspektive jahrelang nicht auffällt, weil nämlich kaum einer den Blick nach draußen wagt. Nur der stets unzufriedene Vertrieb klagt immer wieder, dass der Markt sich verändert hat. Im Ergebnis gestatten einige Betriebe dem Außendienst höhere Fixgehälter und geringere Provisionsanteile. Risikominimierung für den Vertrieb. Intern versichert man sich gegenseitig noch vehement, dass „wir auch heute noch der Innovationsführer sind“. Das alles erinnert stark an den paradoxen Satz: „Gestern standen wir am Abgrund, heute sind wir aber einen Schritt weiter ...!“ Die die damit im Zusammenhang stehenden gebremsten Aktivitäten münden dann im unternehmerischen Showdown, bis nämlich zu guter Letzt größere Kunden verloren gehen und wertvolle Vertriebserfolge völlig ausbleiben. Dann holt man sich externen Rat und stellt beim neutralen Blick in den Markt fest, dass man schlicht und einfach nach hinten durchgereicht wurde. Mit offenen Augen ins Verderben gerannt! Endstation und schon passiert, was immer passiert: Die Gesellschafter tauschen die Geschäftsführung aus und mit mehr Druck und weniger Investition geht es weiter. Kein düsteres Märchen, sondern leider viel zu oft erschreckende Realität, da diese dargestellte gefährliche Entwicklung zu oft ihren fatalen Verlauf nimmt.

 

Daher stellt sich die zentrale Frage, wie die Unternehmenskultur und Arbeitsweisen so entwickelt werden können, dass ......

1. vielfältige Perspektiven gewünscht und gefördert werden.
2. auf Augenhöhe kommuniziert wird und Hierarchien kaum spürbar sind.
3. Altbewährtes zukunftsgerichtet infrage gestellt werden darf.
4. Jung und Alt gern kooperieren, um Erfahrung und digitale Affinität bestmöglich zu vereinen,
5. frühes „Scheitern“ bei neuen Ideen gewünscht ist (Fail Early), um die Gesamtrisiken und Fehlinvestitionen gering zu halten und zugleich die Chance zu erhöhen, dass aus vielen mutigen Versuchen ein paar exzellente Innovationen oder Geschäftsmodelle entstehen.

Sonst Nichts.

Das agile Mindset ist vielschichtiger. Es setzt sich zusammen aus der Haltung zu Arbeit und Führung, zu Menschen und dem Blick auf sich selbst. Menschen mit agilem Mindset dienen Kunden und einander, um etwas Großes möglich zu machen. Sie sind der festen Überzeugung, dass sie alles lernen können, um ihre Ziele zu erreichen. Dieses Mindset braucht erfreulicherweise weniger Führungskräfte. Es erlaubt den Führungskräften, mehr am System statt im System zu arbeiten. Es fußt auf einer Vertrauenskultur, die jedes Teammitglied befähigt, im Rahmen des Teams operative Entscheidungen selbst herbeizuführen und so schneller voranzukommen,
anstatt auf Entscheidungen der Vorgesetzten zu warten.

Sie zweifeln noch? Ihnen fallen sofort ein paar Gründe ein, warum das bei Ihnen nicht umsetzbar ist? Dann haben Sie vermutlich eine Haltung hierzu, die eher auf dem misstrauischen Menschenbild basiert, und Sie sollten besser daran arbeiten. Besser für Sie und für Ihr Umfeld! Dieser plumpe Appell verpufft vermutlich, aufgrund Ihrer Prägung. Wollen wir versöhnlich vereinbaren, dass Sie direkt in die Umsetzung gehen, wenn sich die Grundhaltung aus Wertschätzung und agilem Mindset auf einem Atom-U-Boot umsetzen ließe? Es lässt sich umsetzen und hat sich vielfach bewährt, wie der ehemalige Kommandeur David Marquet, Ex-Captain bei den US Navy-Seals humorvoll in diesem Youtube-Video (Link) mit dem Titel  "Turn the ship around" belegt. Beispielhaft folgen zwei einfache Schlüssel seines brillanten Kulturwandels:

1. Streiche „They“, setze „We“. Er ersetzte „die anderen“ durch „wir“ und schuf damit eine neue Kultur, die nicht davon lebt, beim Chef die Fehler der Anderen offenzulegen, sondern eine Kultur, in der jeder Verantwortung übernehmen kann und  das gemeinsame Ergebnis durch direkte Gespräche verbessert.
2. Führungskräfte fördern das Lernen im Team, weil sie sagen: „Ich weiß es nicht!“. Daraus entstand die  Kommunikationsvorlage „Ladder of Leadership“. Sie hilft Führungskräften, mitarbeiterstärkende Rückfragen zu stellen. Auf die Frage „Chef, wie löse ich das Problem?“ reagierten die Führungskräfte nicht mehr mit der Lösung selbst,  sondern entwickelten jeden Einzelnen durch die geeigneten Rückfragen: „Was schlägst du vor“, „Was hast du vor“ oder gar „Wie hast du es gelöst?“

Gelebte Wertschätzung beginnt innerhalb der Familie

Haltung, Werte und Prinzipien sind unterschiedliche Ebenen. Haltung definiert Werte. Werte führen zu Prinzipien. Prinzipien definieren
Verhalten. Wer das Verhalten z.B. in Bezug auf Agilität, Struktur, Effizienz oder Wertschätzung verändern will, der braucht eine Umweg-Strategie. „Ermöglichen Sie den Menschen positive Erfahrungen mit neuen Methoden, dann ändern sie ihre Haltung und dann ihr Handeln.“ (Die Musterbrecher®). Das ist eine Mammutaufgabe für die Personalentwicklung und Unternehmensführung.
Immer mehr Arbeitgeber setzen daher auf einen Mix aus internem Soft Skill-Training und einer externen Lösung, um den  Haltungswandel zu beschleunigen. Sie verbinden das externe Angebot mit einem großen Sekundärnutzen für die Kolleginnen und
Kollegen, um eine hohe Nutzerquote zu erzielen. Das folgende Beispiel nutzt einen außerbetrieblichen Ort der Entdeckung und
kombiniert den unbewussten Haltungswandel mit der Familienentlastung gegen Stress und mentale Last, damit alle spüren: Geht doch!

Das easyfaM Eltern- und Familienprogramm für Arbeitgeber nutzt für diesen Wandel den Lernort Familie, um alte Denkmuster aufzubrechen und zugleich den Liebsten zuhause mit neuen Methoden zum glücklichen Familienteam zu verhelfen. Der Anbieter hat die Treiber einer selbstwirksamen Organisation liebevoll für die Familie weiterentwickelt und daraus die Programmbestandteile entwickelt: spielerisch-agile Familienboards, Online-Elterntutorials und eine Umsetzungsbegleitung, um Menschen Räume für Hilfestellung und Vernetzung anzubieten. Das geförderte Programm des Anbieters easyfaM GmbH & Co. KG entlastet Familien und ermöglicht spielerisch positive Erfahrungen, damit der Haltungswandel gelingt. 

Im Unternehmen ist die anstrebte Rolle der Führungskräfte der Ermöglicher, der eine Vertrauenskultur auf Augenhöhe lebt. Wichtige Methodikelemente sind unter anderem:

• wertschätzende Kommunikationstechniken und aktives Zuhören
• Methoden wie Kanbanboards und Daily Standups, damit die Teams untereinander kommunizieren, Lessons Learnt besprechen und Lösungen finden, ohne gemanaged zu werden.

Da es natürlich auch bei Führungskräften ein unbewusstes Festhalten am Bisherigen gibt, empfiehlt es sich, die Methoden  selbstwirksamer Organisationen in einigen Pilotteams zu starten, sie von Experten oder Führungskräften mit agilem Mindset begleiten zu lassen und auf diesem Weg das Team und die Führungskraft erleben zu lassen, dass ein selbstbestimmter Arbeitsplatz mehr Spaß macht, schneller und innovativer ist. Es wird nicht lange dauern, bis die „alten“ Führungskräfte die neuen Freiheiten zu schätzen lernen und viel mehr am System, statt im System zu arbeiten.

 

19.12.2021, Christian Eineder

Ersterscheinung als Leitartikel des Top-Magazins INPUT (Business, Lifestyle, Gesundheit) mit 1,85Mio Online-Lesern am 17.12.2021

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